工程师是一条艰辛的修炼之路，管理者同样，只有不断思索，才能领悟到团队、领导、和自己想要什么，不想要什么。
管理可以细分出很多领域，也有很多方法论，我党长期坚持使用的双头领导制是其中经典，司令和政委、厂长和书记……都是管理者，但要求的技能和心智是不一样的。一些大公司也会照着这个模式建设所谓的“矩阵式”管理架构：称之为“项目线领导”和“职能线领导”，或者平常口头上简单的称之为“管事”的领导和“管人”的领导，虽然不完全合适，但更好理解一些。小公司则可能一个领导即主战、又主建。
对于通常意义上的管理者（管事+管人），我总结了 9 项职责，再分之成三重境界。我认为一位管理者把自己的时间和精力主动地、特意地放在哪些职责上，可以体现出他在管理上修炼达到的 Level。
Level 1
分配工作 —— 当了领导必然可以掌控多一些资源，把工作合理的分配下去是管理者的基本功，用人之长、任人唯贤是基本要求，但虽说是基本，能够完美做到其实很困难，不但要掌握事情的特性，还要掌握人的特质，把一个重要的事情交给一个不靠谱的人通常是管理者一段神奇旅程的开始。
跟踪进度 —— 事情分解下去了，还是操心啊，不停的去问问进度，每天去参加一下项目的晨会，隔几天没听到事情的进展就心里没着没落的，说不定还 要定期、定周、定月、定季度的布置个 PPT，浑然不知团队的无奈…… 很多管理者都会不自觉的自诩“自己天生是操心的命”。
参与决策 —— 指点方遒的时候到了，无论是在流程上做出审批，还是在会议上一锤定音，管理者都是在权利和责任的双重压力下做出抉择。因为要涉及责任，管理者的表现开始分化，有些高谈阔论之后甩锅于无形，有些嬉笑怒骂中明哲保身，有些是群众决议中发挥民主，有些是一通操作猛如虎，定睛一看原地杵，当然也有沉着思考后背上责任，也有面红耳赤后赌上前程。决策面前，尤其是大是大非的决策面前，最能看清管理者的能力和心态，也是需要每一位管理者勇敢地面对。
Level 2
制定规范 —— 谁在用红头文件中描述的岗位职责来规范自己的工作？甚至谁看到了哪个文件有描述自己的岗位职责？如果有，那你真的幸运；即使有，执行的如何？中国人普遍有个特点：追求一切尽在不言中。实际工作中几乎每天都会遇到“哪些工作该谁做”的问题和讨论，很多领导会希望双方各让一步，甚至搬出大局为重。如果仅此而已，则跟劝架大妈无异；如果能够以此为契机，展开关于职责、流程、责权利的讨论，并及时修订规范，方才不愧对上级的重托和团队的信任。制定规范是一件费力不讨好、出力难出工的事情，组织多场讨论未必得出一个好结果，制定的流程过不多久又要修订……工作量巨大，又旷日持久。其实一些公司是设置专职来做这个的，如果管理者兼任此重担，那只好上帝保佑了。
激励评估 —— 工作中的赏与 罚，像杠杆一样撬动员工的神经，无论是 KPI，还是 OKR，管理者的责任心才是最重要的，试图从网上或别的部门 copy 一份考核标准或度量指标来衡量自己的团队成员是偷懒的表现，妄图用一些小恩小惠来掩盖自己在评估方面的手足无措是会被看穿的。在这方面，只有和你要评估的人近一些，再近一些，甚至与他一起结对编程，一起看书交流，一起熬夜加班……才能得出相对正确和合适的评估。对每一位你团队中的成员都要这样哦，优秀的管理者，你做得到么？即使做不到，也请不要简单的用加班时间来衡量一个人，那是超级超级懒惰的管理方式，和渎职没有什么两样。
人才建设 —— 管理者的这项职责有点隐蔽，招聘有 HR，培养有师傅，管理者干啥？是不是提醒大家平常多看看书，多交流技术，多搞些培训就行了？我觉得不然。有些管理者热衷于引进人才，但却保留不住人才——有没有思考过为什么？人才不断流失的团队管理者有没有深刻的反思？若还将流失的人才故意粉饰成庸才的管理者一定要坚决的开掉。如何留人可以说是每位管理者可以每天用 10 分钟来入定思考的问题，这不是一个可以嘻嘻哈哈就遮掩过去的问题，如果那样，所有旁边的管理者都不会认真对待团队人才的建设，这个事情必须严肃。管理者要从心底抛弃“烂泥糊不上墙”、“扶不起的阿斗”等偏见，建立“人才可以培养，并且几乎每个人都可以培养成某方面的人才”的想法。**全才可遇不可求，但专才几乎人人都有潜力。**所谓的千里马常有而伯乐不常有，韩愈说的就是不要以为当了管理者就自然成了伯乐，伯乐的眼光和胸怀也得练。练好了之后就要用心观察和物色，最好和人才多多沟通，用同理心来与之交换信任，找到某个人更能成 为哪个方向的才，并细心记下，一旦有机会就提供给他。对已经出落成人才的小伙伴，明白并理解他想要什么、诉求是什么，自己能做到什么。另外还要注意差异化的表达，比如对七、八十年代的员工可以用“打是亲、骂是爱、拍桌瞪眼是关怀”的栽培方式，对九零、零零后这招是不行的，最好还是升级一下自己的技能储备。
Level 3
识别潜在领导者 —— 在管理学里面，管理者（Manager）和领导者（Leader）是有区别的，领导者需要有领导力（Leadership）、影响力、甚至个人魅力，此处不展开，有兴趣的搜领导力的书来读。那么识别潜在领导者需要管理者自身先修炼成领导者么——我觉得不必，一个比较优秀的管理者，只要心胸豁达，不给潜在领导者穿小鞋，潜在领导者会有旺盛的生命力自己成长的，他们需要的是机遇和信任。那么为什么要识别潜在领导者？是为了让他分担自己的职责让自己更轻松一点？是为了让他帮自己写 PPT？还是为了培养自己的心腹？—— NO！都不是，是为了让这个团队有灵魂，有使命感，去塑造团队的价值观。管理者未必给的了这个魂，领导者可以，所以即使你整天再忙，也不要忘了做这件事，即使你再不情愿，也不要回避，更不要扼杀或捧杀潜在领导者。
营造公平公正公开的氛围 —— 管理者都说自己想听真话、听实话，但纵观史书——难！无论是设置枢密院正规途径，还是微服私访去 go see，或是创办直属汇报的锦衣卫，都很难收集到全面、客观的真话和实话。还好管理几十人的团队没有这么复杂，但如何让大家开口说真 话也是一门手艺活。首先要公开声明自己的主张和原则，要向团队表明自己是个什么样的人，不能让大家猜，有些话必须要说出来，并且是真诚的、不止一次的说；然后是建立渠道，快捷的渠道，实名和匿名双管齐下，QQ 有一个功能叫群匿名，QQ 会帮你做挑选很难猜到的花名来在群里聊天，微信没有，管理者敢不敢在团队里玩？还有是不能打击报复，一次都不行，出现一次这辈子就别想再听到真话了，HW 的胡玲看来深谙其道。上面这些又都是双刃剑，大部分管理者会认为玩不好就自焚了。但我觉得这才好玩，有点意思。
引领团队发展方向 —— 此条管理者其实可以忽略了，是献给领导者的，献给那些如火柴般燃烧自己的领导者，那些即使在泥泞的环境中仍然鼓励团队不要放弃的领导者，那些能够为团队带来精神寄托的领导者。换句通俗点的说法，做到这个 Level 要会忽悠、会画饼、还能让大家吃上饼。段位太高，高山仰止，我够不着，不多说了。
总结：
管理是多维空间中的舞蹈，从一个维度很难简单的衡量一位管理者的水平。每个境界投入的精力不能简单的用比例划分，不能仅在低 Level 上徘徊，那是用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，也不能追求高 Level 放弃低 Level，那是战略的巨人、战术的矮子，更不能只做个理论派，看似管理方面啥都懂但队伍带的稀嚓嚓。好的领导者高、中、低各个水平的技能都娴熟，根据团队和项目的需求和场景差异化把控。这肯定是个艰难的工作，感觉不难的要么是技能超群，要么是想“顺(lan)势(zheng)而(wu)为(wei)”，一旦去主动的做这些事，就会感到举步维艰。被事情推着 走的管理者与主动、有选择性投入精力的管理者，付出的精力和得到的效果是不同的。
另外还有一些随想，不知道咋融合进去，先记录于此，等以后想好了再系统梳理。
- 管事和管人分开有分开的好处，合并有合并的优点，怕就怕和稀泥，让政委去指挥战斗，让书记去管理经营，嘴上说职能线和项目线分管，但职能线总是插手项目线，或者项目线挤扁职能线，责权利不清，内耗不止。
- 管理者的职责和工作中有很多需要凭良心、靠情怀、无法度量、上级看不到的，保持良好的心态做这些。
- 团队规模与管理者的 Level 高低没有对应关系，高 Level 的管理者照样可以带小团队。
- 管理者要能给团队创造效益、争取利益，让一线员工有肉吃，即使没能力让大家吃肉，也务必不要给团队添堵。
- 选拔一位管理者除了根据他以往工作评估其在哪个境界，还有几个参考量
- 身体健康
- 没有性格缺陷
- 最好有项目相关的业务技能
一己之见，与所有思考管理的朋友共勉。