书不厚，三百页，去掉注释才二百多，专心看一天能读完。 英文名《How Google Works》，中文名《重新定义公司-谷歌是如何运营的》，从名字上看，译者自己添加了“重新定义公司”几个字，别有用心还是特意为之就不好说了，也可能是应出版社的要求加进去——因为中信出版社在 2015 年 12 月翻译出版了另外一本 Google 的书（本书译制版是 2015 年 9 月出版）：Google 首席人才官写的《重新定义团队：谷歌如何工作》，两本书出版社估计是统一筹划的。
说说作者
我本人读书一般都会先百度和维基百科一下作者和出书的背景，因为除了数理化类似的公式，其他内容通常是和作者所处的场景，和书中内容所处的历史时代、历史事件有关系的，同一套价值观或方法论在不同的历史场景中有不同的理解，先八卦一下很有必要。
乔纳森.罗森伯格（Jonathan Rosenberg ），2002 年加入 Google 的，那年他 40 岁，一路开发做上去，2011 年升职为产品高级副总裁（SVP:Senior Vice President of Products）。
埃里克.施密特（Eric Emerson Schmidt）2001 年加入 Google，那年他 46 岁，职涯比乔纳森要丰富的多，在 Google 之前，是伯克利分校的电子工程博士，在贝尔实验室、施乐研究院工作过，成为了 Unix 的创始人之一，lex 的创始人；然后跳槽到 SUN 做到 CTO，做大 JAVA；97 年又跳槽到 Novell 做 CEO；2001 年又跳槽到 Google，以员工身分所获得股权而成亿万富翁，和两位创始人一起称之为 Google 的“三驾马车”，可以说是技术和管理的双绝人物。有趣的是 2006 年，Eric 又受邀加入苹果公司的董事会，苹果正在搞 iPhone 和 iOS，与 Google 正在谋划的 Android 形成竞争，2009 年 8 月，乔帮主和 Eric 最后不得不分道扬镳，Eric 卸任苹果董事专心驾驭 Google。2011 年，埃里克把坐了 10 年的 Google CEO 也转给了 Google 创始人佩奇，但继续担任 Google 的执行董事和特别顾问（executive chairman of the company ）。Eric 是受创始人邀请担任的 CEO，然后有卸任 CEO 给创始人，是不是听起来很奇怪？如果用武则天最后把皇位归还给了李家来打比方，是不是好理解多了，呵呵。
Google 的两位创始人，谢尔盖.布林(Sergey Brin) 和 拉里.佩奇(Larry Page) 是两位技术天才，都是 70 后，比埃里克小 18 岁左右，可以推测，Google 的精神领袖是 Brin & Page，但管理和运营还是靠的 Eric。Eric 的书理所当然写的是 Google 的管理，如果哪天创始人出了书，应该会一半是算法和代码吧。推荐网上搜看一篇文章《Larry Page 的伟大归来》，讲了一些有趣的事情：2001 年 3 月 Schmidt 已经成为了 Google 的董事长，所有人都认为他会在结束 Novell 的 CEO 任期之后立刻出任 Google 的 CEO，但是 Page 反对 Eric 出任 CEO，希望工程师直接向自己汇报，Page 为了达到此目的，突然解雇了所有的项目经理，没过多久，公司乱作一团，Google 继续启用项目经理，Eric 在 8 月也顺理成章地坐上了 CEO，Eric 很长时间都很不开心。
所以说，Page 和 Apple 的 Jobs 有几分类似，都是创始人，Jobs 被董事会解雇，Page 也被董事会放逐，请来了 Eric 做 CEO；Jobs 后来重掌 Apple，Page 也在 11 年后又坐上 Google 的 CEO。创始人被投资人放逐，在中国还是比 较少见的吧。Page 和 Jobs 的个性也几分相似，固执、偏执、急躁、完美主义……
说说销量和关注度
在 amazoon 上英文版评分 4.4（满分 5），还不错，但只有 3 百多个 review，热度还是比较低的（《从 0 到 1》是 1236 个 review），销量和关注度都比较不理想。原因之一可能是（我猜的）：本书主要是第二作者乔纳森执笔的，Eric 相当于只是冠名，大家可能比较厌恶这种冠名却要冠第一作者的书和文章吧。amazoon 上的中文版是无评分，无评论，无销量，属于三无书籍。豆瓣上的中文版倒是给了很高的评价 8.3 分（满分 10），主要应该是中文读者在 amazoon 上买中文书较少的缘故。
还有一点，本书有简体中文版和繁体中文版，其中简中版对 Google 退出中国的章节做了删减，但不多，想看的话可以参考英文原版或繁体版。
正文要点
前言
前言强调了 Google 的工程师文化，推出了“Smart Creatives”概念，书中翻译为创意精英，这个群体跳出了传统工程师的概念，是灵感和创意的源泉，并且不受部门和组织的约束。当然，书中也特别的指出：Brin 和 Page 是创意精英中 的精英。
文化
企业文化是个庞大而虚幻的名词，书中并没有走高大上路线，而是举例说明，总结下来有这么几点：
- 把问题做成招贤榜贴出来，吸引创意精英自动上钩，而不是批评问题制造者并令其改进。
- 将办公室布置的拥挤且喧闹以提高互相碰撞的几率，将休闲区布置的安静和惬意以提高思考的效率。—— 其实我们也是类似的，只不过我们在会议室碰撞，在办公区思考，结果就是我们碰撞为副，思考为主；Google 是碰撞为主，思考为副。
- 创意精英要与“河马”（高职、高薪人员）和谐共处
- 团队的划分：7 法则（桌上只有 7 份直接报告）和两个披萨（2 个披萨就能让团队吃饱）
- 组织要以“有影响力”的人物为中心 —— 这一点在没有达到“失控进而冒出”的团队或组织中是很难实现的，人们会不由自主的向河马靠拢，因为他掌握着你的 KPI。
- 如何处理加班
- 不作恶
例子有很多，TGI Fridays 聚餐会议、如何和新任奶爸奶妈沟通、建个吐槽网站让大家匿名吐槽……我们理解是没有什么困难的，但移植过来还是要慎重考量的。—— 这就是企业文化，企业文化不仅仅是工卡后面的几句话，那是口号，是供人相信的；企业文化还包括实践条款，是供人操作的。同一个口号在不同的团队、组织中可以有完全不同、甚至相反的解释。实践条款有时候并不能像法律条文那样一一列举，而是要靠言传身教、口耳相传、榜样力量……“寒夜送饺子”的故事传播开来要比让大家背诵口号要更有实际意义。 企业文化是在长期的听其言、观其行的工作实践中形成的，我司将来某领导的回忆录或鸡汤书中也许也能举出一串串的例子来表达我们的企业文化。
战略、人才、决策、沟通
书中这 4 章都属于管理学范畴的方法论，无论是高层管理公司，还是中层管理组织，甚至个人做自我管理，都可以不同程度的借鉴。
行文仍然是以故事展开，然后希望读者自己推导出小节的标题，我来列一些自己觉得有趣的，顺带发表一些个人的看法。—— 真不知道作者是如何记忆这么多故事的，猜测有长期日记/日志的习惯。
- Google 初期很多年没有商业计划，直到 2001 年 Eric 到了 Google，做出一份，但也不是严格意义上的 MBA 式的商业计划，而只是一些原则 —— 计划要反复调整，创意精英喜欢面对不确定性。
- 多次提到 Eric 在 SUN/Novell 遇到或参与的失败案例，提到 Google 自己的失败案例也有，但只有 Wave
- 讲述 Jobs 和 Eric 之间的一些恩怨，引出封闭和开放的两种模式 —— 书中并没有贬损封闭，因为 Google 也有很多产品是封闭的，书中对两种模式的适用场景做了解释。潜台词是强者用封闭，追赶者选择开放。我司如果定位为追赶者的话，可以多考虑一些开放，建立生态圈的战略，弱者+封闭很难发展壮大，至少是很难快速壮大。
- 38 岁的乔纳森接受 27 岁的 Brin 的面试，讲述求爱秘籍的故事；书中还提到一个惊人的事情，Google 几万名员工的招聘工作 Eric（或是 Page，记 不清了）都要参与，而不是全部交给 HR 部门 —— Google 有句口号叫做招最好的人做最好的事，话不是乱讲的，人家 Google 是这样说到做到的。Google 的工程师文化使得工程师在公司内自由度很高，如果招聘不把好关，会劣币驱逐良币，“驱逐恶棍”是后期的亡羊补牢，代价肯定是更高的。这和我们的思路有些不同，我们通常是这样的理解：进大公司的人都是一颗螺丝钉，做好本职工作最重要，又不想跳槽就更好了，所以招人通常招到的是些安分守己的人，不惹麻烦的人，全公司洋溢着和和睦睦、互不侵犯的气氛。人才章节最后描述了 Google 如何对待离职：爱他，就让他走 —— 这个话题太敏感，自己看书吧。
- Google 是如何进入/退出中国的：Brin 是俄罗斯移民到美国的，有俄罗斯的切身体会，所以一开始就反对 Google 进入中国，是 Eric 极力促成了此事，后来的事情大家都知道，Eric 向 Brin 和 Page 妥协了，最后退出中国。 —— 进入中国和退出中国对 Google 都是决策，故事虽然精彩，但我并没有觉得做决策的过程他们高明很多，所谓的马背原则、摇头娃娃都是普遍存在、普遍可见的。
- 2009 年，乔纳森在上班时间，邀请了几百位团队成员看电影，将迈克尔.杰克逊的《就是这样》—— Google 也做凝聚力，我们做凝聚力有个前提，我们的同事在下班后的交流是比较少的，国外经常有家庭聚会、Club、礼拜……Google 的凝聚力活动想要的效果是给同事间制造话题、制造沟通的机会、制造打破沟通尴尬的手段。我们和外科室、外团队、外部门的同事见面，打招呼通常是“最近在忙啥？”，其实这是很难回答的，说细了你又不懂，通常得到的回答是：“打杂呢”。其实大部分情况下遇到“半生不熟”的同事就选择低头看手机 、擦肩而过。制造沟通机会，希望我司的领导层也能多开一些脑洞，多想一些办法。花小钱办大事。
“如果万事看似尽在掌握，说明你的速度不够快。” —— 马里奥.安德雷蒂。
创新
- 不要设立单独的创新官，这样会让领导和员工都觉得创新是他的事情，不是我的 —— Google 认为，创新和做项目不一样，创新是种意识和精神，不需要专门找个牵头人、推动人……而是应该从上到下每个人自发的去做，如何达到自发，靠人（包括领导和独立的创新官）推动是不行的、低效的，只能靠领导的以身作则、榜样力量，靠创意精英的以身作则、榜样力量。和创新类似，质量也是一种意识和精神，我猜 Google 应该也没有什么质量官。再看我们的 WXCOP，里面是不是也存在这种情况？如果是大家为了实现一个目标，做社区化运作，有个牵头人、推动人是理所应当的；如果是想推行一个理念，搞个推动人真的有必要么？真的能推到人心里么？比如金字塔……如果推动人是自发自愿的，那就顺理成章了。
- Google 很多产品都是起源于 20%的时间，比如：搜索建议、GoogleMap、Gmail、街景地图……甚至让人觉得 Google 就没有制定过什么产品规划，都是员工们业余时间做个产品雏形 show 给领导看，然后争取资源，做大做强 —— 这种方式应该离我们公司还有距离，就不多妄言了。
全书读完大概用时 6h，笔记用了 3h，也算是认真思考了，但愿算吧。 企业管理理念和方法这几年出现了很多变化，尤其是在互联网领域和创业团队。相比较其他一些书，本书所讲的管理还都是比较温和、传统的，除了在 描述 Googe 创始人（主要是 Page 了，Brin 的性格也相对温和）的时候展现了一些 geek 特征外，Eric 的管理理念都是在传统和 Geek 之间做润滑和磨合。 每个公司的特征和文化都不同，精心培养和呵护属于自己的文化才是最重要的。
最后
本文中的 54 张插图施密特已在网上公开，PPT 精简版，比枯燥的文字多了几分生趣，插图的创意和洞察也入木三分，可学习之处很多，来看大牛经验吧。
